Производственная система Тойоты Fortuner в корне отличается от традиционной фордовской модели. Вобрав в себя все преимущества конвейерного способа выпуска автомобилей, в компании Toyota пошли еще дальше и сумели совершить настоящую революцию, сумев снизить издержки, и повысить качество готовой продукции.
Основоположником нового способа производства следует считать Тайити Оно (Taiichi Ohno) — руководителя компании Toyota, который поднялся до вершин управления гигантом автомобильного мира с самых низов производственной цепочки.
В чем уникальность?
Итак, что же революционного привнес Тайити Оно в конвейерную систему производства, которая существовала до его прихода в компанию Тойота?
Одна из его главных заслуг — настройка производства таким образом, чтобы минимизировать количество складских запасов готовой и промежуточной продукции. Иными словами, в Toyota заказывали сырья и комплектующих ровно столько, сколько этого было необходимо для выпуска запланированного количества автомобилей. Если во всем мире автомобильные заводы «под завязку» набивали собственные и дилерские склады машинами, в надежде продать их при благоприятной конъюнктуре рынка, то Toyota выпускала, а следовательно и хранила столько автомобилей, сколько готовы были купить потребители. При этом в любой момент компания могла как нарастить производство, так и уменьшить его без значительного колебания в количестве рабочей силы и расширении производственных площадей. Сокращение складских запасов позволило в свою очередь минимизировать затраты на их хранение, учет и логистику.
Еще одно новшество от Тайити Оно — система «канбан», когда на специальной карточке указаны основные параметры детали, количество, адрес производства и место дальнейшего предназначения. Впоследствии карточки «канбан» перекочевали на тару, в которой передаются детали, узлы и агрегаты из одного производственного звена в другое. Таким образом, получилось организовать выпуск продукции таким образом, чтобы на рабочих местах не скапливались излишки и в то же время был практически полностью искоренен брак. Любая бракованная деталь автоматически приводила к остановке конвейера. И до тех пор, пока не была найдена причина брака, производство не возобновлялось.
Новый подход
Тайити Оно кардинально изменил кадровый подход. Если до него в конвейерном производстве господствовали узкие специалисты — один рабочий выполнял одну операцию. То со временем на заводах Toyota работники освоили целый набор специальностей. Один и тот же сотрудник мог не только следить за работой станка, но и при необходимости перенастроить его на выпуск новых наименований деталей.
Такой подход позволил сделать главное — перейти от конвейерного способа производства к поточному. Это значит, что практически до минимума свелись производственные потери. Неудачная модель автомобиля для компании Toyota — это не катастрофа. Если нет потребительского спроса, то в любой момент машину можно снять с выпуска. Никаких складских запасов исходных деталей и комплектующих списывать не придется, так как их выпущено ровно столько, сколько было произведено автомобилей.
Что же касается самих сотрудников, то Toyota может в любой момент уменьшить или нарастить объемы производства без резких колебаний в количестве персонала. В условиях периодических экономических спадов это очень важно, так как необходимость уволить даже незначительное число рабочих сопровождается серьезными расходами на всевозможные страховки и компенсации.